Kerta 11. Konfliktien johtaminen, tietojohtaminen ja globalisaation johtaminen

Tänään, hieman sumuisehkona maanantai aamuna, 19.11. 2018 oli Johtamisen perusteiden- kurssin viimeinen luentokerta. Teemanamme tällä kolmetuntisella aamuluennolla toimi Konfliktien johtaminen ja tällä kertaa siitä kertoo oma yliopistolehtorimme Esa Hiltunen eikä luennolla varsinaista ulkopuolista vierailijaa löydy. Alkudiasta löytyy myös ajatus “conflict is a spice of life” ja mielestäni tämä oli myös todella hyvä noston aiheeseen.  

Hiltunen kertoo, että itse on hyvin konfliktien vastainen ihminen ja kuvailee itseään sovittelija persoonaksi enemmin kuin konfliktien esiintuojaksi ja juuri tämä on myös hänen mukaan ihmisten vaistomainen ilmiö. Katsoimme myös videon aiheesta, jonka mukaan voi olla myös hyvä asia olla eri mieltä ja haastaa vastapuolta. Esimerkkinä toimi tutkija Alice, joka tutki lasten syöpäkuolemia. Hänen partnerinsa George näki tehtävänään muodostaa konflikteja Alicen teorioiden ympärille, ei vain todistakseen hänet vääräksi, vaan enemminkin parantamaan  Alicen tutkimusta ja sen tuloksia muodostamaan “kovempaa dataa” aiheesta. Silloin myös se sai Alicen miettimään ja parantamaan tuloksiaan. Videolla Margaret Heffernan myös tuo esille sen, että kuinka asiaa pitöisi hyödyntää myös isoissa organisaatioissa, vaikkei yhdessä miettiminen ei sinäänsä ole koonsa mukaan aina mahdollista.  

Emme saisi olla pelätä ristiriitoja, mutta nähdä ne tilaisuutena olla parempia ja antaa mahdollisuuden parantaa. Keskustelu ja argumentaatio antavat ihmisten olla myös  luovempia. Ihmisten ei siten siis pitäisi pelätä ristiriitoja. Esimerkiksi tohtoriopinnoissa sinun on debatoitava tai kyseenalaistettava tutkimuksia tai vaihtoehtoisesti isoja keskusteluja/puheenaiheita.  Konfliktitilanteissa riitele rakentavasti ja ajatuksella niin se myös parantaa usein lopputulosta eikä todellakaan ole se maailman huonoin asia. Margaret myös lopuksi päätti videon ajatukseen, että “truth will set us free” eli vapaasti suomennettuna totuus vapauttaa meidät. 

Toisen opiskelijan hieno kommentti videosta “--pitää olla älykkyyttä ja rohkeutta haastaa sitä vaistomaista ilmiötä. Toisen pitää myös osata ottaa asia vastaan ja olla sellanen persoona ettei otakritiikkiä automaattisesti itseensä ja ota fuduja samantien.” 

Teimme myös case-esimerkin henkilöstä, joka palaa taksiin organisaatioon josta oli kerran aiemmin jo lähtenyt muualle työskentelemään ja alkaa provosoimaan sinua, joka olit häntä paikkaan esimiehenä jo suositellut. Sitä myös kanssa opiskelija kommentoi hyvin sanoin. “Itse ainakin nostaisin kissan pöydälle ja kysyisin, että mikä on vikana. Aluksi ajattelin että kuulostaisi aivan työpaikkakiusaamiselta, mutta toisaalta toinen osapuoli voisi ajatella sen myös tälläisena  sparraamisena omaksi parhaakseni”,  kanssa opiskelija kommentoi.  

Tietojohtamisen aiheesta jatkoimme pikkuisen tauomme jälkeen. Hiltunen itse kertoi opettaneensa tietojohtamista jo kuuden vuoden ajan ja tietojohtaminen siis pyrkii hakkimaan, luomaan, jakamaan ja tallentaa tietoa. Se on siis tapahtuma, jossa jo olemassa olevia ja tulevaisuuden tarpeita varten johdetaan tietoa. Haastavuudeksi koetaan juuri se tekijä, että suuri osa tiedosta on hiljaista ja vuosien aikana karttunutta osaamista, eikä siitä ehkä aina osata kertoa, jos siitä ei erikseen kysellä, sillä se tuntuu niin luontevalta itsestäänselvyytenä jollekkin. Tätä voisi muun muassa rinnastaa uudessa työssä aloittavan henkilön kouluttajaan, joka usein on ollut työpaikassa jo niin kauan, ettei osaa ehkä kaikkea opettaa sillä se on niin ominainen ominaisuus hänelle eikä osaa ehkä ilmaista kaikkea sillä tietoa on niin paljon. 

10 kerta 13.11: byrokratian johtaminen, institutionalismi ja McDonaldisoituminen ti 13.11

Byrokratian johtaminen, institutionalismi ja McDonaldisoituminen ti 13.11

Tiistai aamuna Mervi Parviainen, Pelastusopiston rehtori, tuli kertomaan meille byrokratian johtamisesta. Mitä on byrokratia? Se on hierarkinen malli, jossa on myös hierarkiset säännöt ja sisältää selkeät roolit, vastuut ja päätöksenteon. Entä mikä on Pelastusopisto? Pelastusopisto on sisäministeriön alainen valtakunnallinen oppilaitos, joka suunnittelee ja järjestää erilaisia koulutuksia. Pelastuslaitoksen toimintaa ohjaavat lait ja monet asiakirjat. Arvot opistolla ovat inhimillisyys, ammatillisuus ja luotettavuus. Mervi kertoi olevansa melkein kaikesta Weberin kanssa samaa mieltä, muutama asia poislukien.

Mervi puhui koko luennon ajan, joten luentomateriaaliin emme menneet, mutta diat onneksi löytyivät moodlesta. Modernit johtamisopit ovat suurimmaksi osin levinneet USA:sta ja leviäminen on tapahtunut johtamiskäytäntöjen ja -koulutuksien välityksellä. Weberillä on byrokratiasta 15 periaatetta. Pohdintatehtävänä oli miettiä, kuinka Weberin periaatteet näkyvät yliopistomaailmassa. Kaikki periaatteista eivät toteudu yliopistossa, mutta jotkut sopivat hyvin yliopistomaailmaan. Byrokratiasta, kuten oikeastaan kaikesta muustakin on sekä hyötyjä, että haittoja. Etuna mainittakoon esimerkiksi se, että kukaan ei ole lainyläpuolella ja on oikeus valittaa. Byrokratiaa on kuitenkin paljon kritisoitu ja kyseenalaistettu.

Luentodioissa esiteltiin käsite McDonaldisoituminen. Sen 4 periaatetta ovat:

1.     Tehokkuus

2.     Laskettavuus

3.     Ennustettavuus

4.     Kontrolli

9. Kerta 7.11: Organisaatiosuunnittelu, organisaatiomallin ja osuuskuntatoiminnan johtaminen

Videoyhteyden kautta luennoimassa oli Juha Kivelä, Pohjois-karjalan osuuskaupan toimitusjohtaja. Osuuskunta on hyvin vähän käytetty ja vielä melko tuntematon yhtiömuoto, joten Juha avasi hieman S-ryhmän toimintamallia. S-ryhmä toimii sisäisen franchisingin avulla, ja yrittäjät ovat pitkälti itse vastuussa omista S-ketjun kaupoistaan. Pohjois-karjalan osuuskauppa on siis osa S-ryhmää. Alueosuuskaupat ovat asiakkaiden omistamia, ja alueosuuskaupat taas omistavat SOK-yhtymästä 3,4 prosenttia.

PKO:n tulos vuonna 2017 oli yli 400 miljoonaa verollista myyntiä, sekä operatiivinen tulos 14,6 miljoonaa. Ennusteen mukaan tänä vuonna myynti ja tulos tulevat vielä kasvamaan. Jäseniä Pohjois-karjalan osuuskaupalla on yli 85 000 sekä työntekijöitä on päälle 1200. Tulevaisuuden tavoitteisiin kuuluu, että vuoteen 2022 mennessä pohjoiskarjalalaiset tuntevat osuustoiminnan idean, ja PKO on jäsenten ykkösvaihtoehto joka toimialalla. Muita tavoitteita ovat markkinajohtajuus käyttötavarakaupassa ja Abc-liiketoiminnassa, sekä olla kannustavin ja halutuin työnantaja Itä-Suomessa.

Osuuskuntien johtaminen eroaa muusta johtamisesta siten, että osuuskunnan tulee tasapainoilla jäsenyhteisön ja liikeyrityksen välillä. Aiemmin oltiin enemmän jäsenyhteisöön kallellaan, ja 1980-luvulla painopiste siirtyi uudistusten myötä vastakkaiseen suuntaan liikeyritystä kohti. Jäsenyhteisöpuoleen keskittyminen on tärkeää, sillä PKO:lla menee juuri niin hyvin kuin alueen asukkailla. PKO:n toiminnan tarkoitus on tuottaa palveluja ja etuja asiakasomistajille sekä edistää Pohjois-karjalan elinvoimaisuutta. Osuuskauppa tavoittelee jatkuvasti halvinta ostoskoria eikä pyri määrittelemään hintaa ja sitä kautta maksimoimaan katetta.

Kivelä kertoi omaksi johtajuuden teesikseen muun muassa sen, että epäkohtiin on tartuttava viipymättä, sekä että asenne, tahto ja rohkeus ratkaisevat, kun taas asiantuntijuus ja osaaminen auttavat. Kivelä pitää myös parhaansa yrittämistä kovassa arvossa, vaikka se johtaisikin epäonnistumiseen. Teesit kuulostavat ainakin näin paperilla oikein hyviltä ja toivottavasti ovat myös käytännössä näkyvissä mahdollisimman paljon.

Osuuskuntatoiminnan johtamisen lisäksi kurssikerran dioissa aiheena oli muun muassa kontingenssiteoria, joka oli itselleni vielä aivan tuntematon. Teorian mukaan on olemassa tiettyjä avainkontingensseja jotka muokkaavat yritystä, joka yrittää sopeutua näihin. Avainkontingensseinä mainittiin ympäristö, koko ja teknologia. Mitä suurempi yritys on, mitä vakaampi ympäristö, ja mitä rutinoituneemmat teknologiat, sitä byrokraattisempi yhteisö on. Mielenkiintoinen esimerkki oli terroristijärjestö, jonka organisaatiorakenne on joustava ja teknologia muuttuvaa.  

Dioissa kerrottiin myös uusista organisaatiomalleista, joissa organisaatiorakenteet pyrkivät olemaan epäbyrokraattisia. Uusissa organisaatiomuodoissa painotetaan matalia rakenteita, eli jäykän työnjaon ja korkean muodollisuuden sijaan pyritään monitaitoisuuteen sekä epämuodollisuuteen. Uutena organisaatiomuotona mainittiin esimerkiksi Shamrock-organisaatio, johon kuuluu sekä vakituisia työntekijöitä, että sopimustyöntekijöitä ja ulkoistettuja työntekijöitä, kuten harjoittelijat ja talkoolaiset. Festareilla työskennellessäni olen törmännyt monesti tähän organisaatiomalliin, ja se on toiminut yllättävän hyvin. Mielestäni erityisen tärkeää tällaisessa organisaatiossa on hyvä kommunikointi sekä tarkka vastuun jakaminen, jotta jokainen tietää oman osuutensa ja saa sen toteutettua.

7. Kerta Viestinnän johtaminen

29.10.2018 

Tänään aiheenamme oli viestinnän johtaminen ja siitä meille luennoi tänä kauniina maanantaiaamuna Kauppatieteiden laitoksen yliopistolehtori Helena Kantanen.  Hän on työskennellyt viestintätyötä julkisen sektorin organisaatioissa tiedotussihteerin, tiedottajan rooleissa ja väitellyt uraansa eteenpäin vuonna 2007. 

Viestintä on Kantasen mukaan ajatusten, tunteiden, viestien, tarinoiden ja tiedon vaihtamista eri kanavien välille. ”Liima eri organisaatioiden välillä” sillä se ajaa niin suurta osaa kommunikoinnin kautta ymmärrystä toisiimme.  Kehonkieli on viestinnässä myös suuressa osassa ja sanat jäävät kehonkielen ristiriitaisuudessa vallan alle, vaikka viestintää sanojen kautta ei saa millään tasolla unohtaa. 

Kantanen painottaa viestintää kokonaisvaltaisesti ja ilman sitä ei organisaatio pystyisi toimimaan optimaalisimmalla toiminnan tasolla. Kommunikaatio on siten yksi organisaation kulmakivistä, jolloin se voi joko tuhota tai tuoda sen uudelle seuraavalle tasolle. Hänen mielestään on myös hyvin valitettavaa, että vieläkin on niitä yrityksiä, joissa kommunikaatioita ei arvosteta ja paranneta oikealla tasolla. 

Viestinnässä on myös muutamia eri teorioita, joita pitää soveltaa eri organisaatioiden tarpeita varten, oli kyseessä iso osakeyhtiö tai urheiluseura. Viestintää säätelee Suomessa myös muutama yleinen laki, kuten julkisuus- ja sananvapauslait, sekä valtioneuvoston viestintäsuositus. Viestinnän tasot myös kertovat tai rajoittavat viestinnän kanavia. Niitä on suoraan tai välillisesti, dyadicista eli kahdenvälistä viestintää tai joukkoviestintää ja kaikkea siltä väliltä. Sosiaalisen median kanavat eli tuttavallisemmin somekanavat sijoittuvat näissä kategorioissa jokaiseen riippuen onko kyseessä muun muassa tiimipalaveri vai yrityksen instagram-tili.  

Ryhmäviestinnän ja ryhmäajattelun vaarana on ”groupthink” efekti, jolloin kukin ryhmän jäsenenä ryhmäpaineen alla saattaa sortua tekemään huonoihin ja epärationaalisiin päätöksiin. Illuusioiksi syntyy tämä itsesensuuri, jolloin saatetaan sensuroida omat ajatukset ja luoda ne ryhmän ajatusten näköiseksi vaikkei sitä mieltä haluisikaan olla. Tämä saattaa johtaa myös radikaalisempiin päätöksiin, joita näkyy paljon Suomen ulkopuolella olevilla konfliktialueilla tai Suomen sisällä esimerkiksi yläkouluissa. 

Joukkoviestintään Kantanen ottaa kantaa tavoin, että se on heterogeenisen yleisön tuottavaa nopeiden kanavien kautta tuotettua sisältöä. Samalla muistuttaen huomioimaan median pelisääntöjä antaen siten olevan median vapaasti ottaen kantaa oman näkökulmansa mukaan ja  toimien journalismien etiikoiden mukaan. Uudehko Yhdysvaltojen presidentti Trump on hyvä esimerkki siitä, että hän yrittää rajoittaa median sisältöä itsessään eikä anna toiminnallaan medialle vapaata valtaa. Tämä viestinnän rajoitus luo omia illuusioitaan pienempiin amerikkalaisiin kaupunkeihin, joiden tieto siten rajoittuu vain siihen mitä Trump haluaa heidän tietävän. 

Uutiskriteereitä ovat; ajankohtaisuus, kiinnostavuus, läheisyys, vaikuttavuus ja epätavallisuus. Miksi uutiset ovat aina negatiivisia? Sillä perusuutisen ominaisuus on negatiivinen kuten onnettomuus. Se on myös aika- ja paikkasidonnainen, jolloin tämä usein jää paremmin mieleen eikä jää kellumaan paikattomana ilmaan irralleen kuin positiivisemmat ja iloiset uutiset, jotka eivät yleensä ole aika- ja paikkasidonnaisia. Negatiiviset uutiset nostattaa tunteita eri tavalla ja saattavat jättää suurenkin muistijäljen, johon henkilöi automaattisesti assosisoi edellä mainitun tapahtuman. 

Työyhteisöviestintä tärkeinä itse ymmärsin katsoa kahvihuoneviestinnän. Siellä jokainen ja kaikki ympärillä olevakin viestii joka suuntaan ja vuorovaikutus siten tuo ihmiset yhteen. Tekemisen meininki siten välittyy myös ilon kautta muille sidosryhmille korreloituen positiivisesti yrityksen muuhunkin viestintään. Viestintä ei siis ole pelkkää johtotason puhetta alemmille työntekijäryhmille tai viestintäosaston puhetta organisaatiosta, vaan paljon moniuloitteisempaa kokonaisuutta, joka kattaa kaiken ja kaikki viestintätavat. 

Teimme myös kuvaharjoitusta, jossa kuvana toimi synkähkö kokoushuone, minkä keskellä mustien nahkatuolien ympäröivä kovapuinen tumma mahonkipöytä. Katto oli kiiltävää tummaa lasimateriaalia, josta löytyi spottivaloja tuoden valoa tummaan mahonkipöydän pintaan. Kysymyksenä tehtävässä toimi, että mitä voit lukea kyseessä olevasta kuvasta. Tarkoituksena harjoituksena oli tajuta, että myös miljöö toimii viestinnän keinona sisäisille ja ulkoisille ryhmille. sisäisinä ryhminä siis organisaation työntekijät ja ulkoisina erilaiset stakeholder ryhmät eli henkilöt, joilla on jokin panos organisaation toiminnassa muun muassa osakeyhtiön omistajat, yhteistyökumppanit tai mahdolliset asiakkaat. 

Helena Kantasen puheenvuoron jälkeen vaihdoimme normaalin luennon pariin. Yliopistolehtori Hiltusen puheenvuoro oli hyvin mielenkiintoinen ja monipuolinen hän käsitteli teemana tietenkin viestintää. Opettajamme kertoi omia kokemuksia siitä, kun viestintään olisi pitänyt kiinnittää enemmän huomioita ja kuinka viestintä on myös vastaanottajan kulttuuristaan riippuvainen. Lyhyt ja ytimekäs viesti siis voi olla myös hyvin karu ja saattaa myös vahingossakin herättää vääränlaisia tuntemuksia vastaanottajasta riippuen, sillä kirjoitettu viestintä saattaa olla hyvinkin moniäänistä. Tämä jäi itselle vahvasti omaan mieleen, sillä itsellä on ollut samanlaisia kokemuksia kommunikaation väärinymmärryksistä, vaikkei todellakaan se ollut aikeina todellakaan.

Tämän jälkeen käsittelimme vallan suhdetta viestintään ja miten se vaikuttaa jo olemassa olevaan sanattomaan viestintään organisaation sisällä ja ulkopuolella horisontaalisesti ja vertikaalisesti. Opin, että vallanlähteitä on monilla eri tasoilla ja siten sitä helposti väärinkäytetään sekä johto- että työntekijätasolla. Mielenkiintoista vuoropuhelua käytiin tunnilla myös totaali-instituutioista ja käytännön esimerkkejä tällaisesta toiminnasta. Tunti lopeteltiin hyvin mielenkiintoisen vuoropuhelun ja opettavaisen videon saattelemana, jonka jälkeen menimme syömään. 

6. kerta 24.10: Johtajuusajattelun kehittyminen

Videoluennolla luennoimassa oli Anu Puusa Joensuun kauppatieteen laitokselta. Luennolla käsiteltiin johtamisajattelun kehityskaarta ja keskeisimpiä johtamisteorioita.

Johtaminen on abstrakti ja muuttuva ilmiö, minkä takia johtamisteorioita löytyy monia. Tieto ei syrjäytä vanhaa kuten joillain tieteenaloilla, vaan uutta rakennetaan vanhan päälle. Johtaminen on vahvasti sidonnainen aikaan, paikkaan, kulttuuriin ja henkilöön.

Johtamisteorioiden alkujuuret sijoittuvat teolliseen vallankumoukseen joka toimi alkusysäyksenä modernien organisaatioiden ja organisaatioteorioiden kehittymiselle. Teollisen vallankumouksen aikakaudella moderni johtaminen oli alkutekijöissään ja työntekijöiden työolosuhteisiin ei juurikaan kiinnitetty huomiota. Tämän seurauksena syntyi esimerkiksi machine smashing-ilmiö, jossa tyytymättömät työntekijät tuhosivat tuotantokoneita.

1800-luvulla osuuskuntatoiminta alkoi kehittyä, ja esimerkiksi Ranskassa syntyi Philippe Buchezin suunnittelemia työosuuskuntia, joissa työläiset omistivat itse tehtaansa.  Johtaminen otettiin tutkimuksen kohteeksi 1800-luvulla ja tällöin syntyivät klassiset johtamisteoriat, jotka perustuivat siihen, että johtaminen on persoonatonta. Työntekijät nähtiin kontrolloitavana massana eikä heidän tunteita tai persoonaa otettu huomioon.  

Ihmissuhdekoulukunta syntyi 1900-luvulla Elton Hawthornen tehtailla. Luennolla kerrottiin Hawthornen tutkimuksesta, jossa tehtaan työntekijät jaettiin kahteen ryhmään, ja toisen ryhmän työskentelyvalaistusta parannettiin ja toisen huononnettiin. Kuitenkin molempien ryhmien työteho nousi, koska jakaminen synnytti ryhmäkoheesiota, ja työntekijöihin alettiin kiinnittää huomiota. Hawthornen kokeiden perusteella tutkimuksessa alettiin ottaa huomioon myös tuotannon sosiaalinen ja psykologinen puoli.

Nykyään johtamisen tutkimus on siirtynyt objektiivisten seikkojen tutkimuksesta enemmänkin subjektiivisiin asioihin kuten kulttuurin tutkimiseen. Klassisten johtamisteorioiden johtajakeskeisyydestä on siirrytty tutkimaan koko organisaation toimintaa, ja kielelle ja mielikuville on annettu suurempi merkitys organisaatiokäyttäytymisen selittämisessä.

Videoluento oli mielenkiintoinen, mutta välillä oli vähän hankalaa hahmottaa mistä teoriasta ja aikakaudesta kulloinkin puhuttiin ja mitkä asiat liittyivät toisiinsa, joten lueskelin hieman aiheesta jälkeenpäin kurssikirjasta ja netistä. On mielenkiintoista, miten johtamisteorioiden kehitys on yhteydessä psykologian kehitykseen. Klassisissa johtajuusteorioissa näkyy yhtäläisyyksiä samoihin aikoihin psykologiassa keskeisenä lähestymistapana olleeseen behaviorismiin, jossa keskityttiin ihmisten tutkimiseen objektiivisesti tunteita ja mielensisäisiä asioita huomioimatta.

5. kerta: 23.10 Kulttuurien johtaminen ja liiketoimintaetiikka

Luennolla vierailemassa olivat Matkuksen supermarketin k-kauppiaat Anni ja Topi Miettinen kertomassa kaupan vastuullisuudesta. Esitys oli mielestäni mielenkiintoinen ja siitä selvisi muun muassa, että Kesko on valittu viime vuonna maailman vastuullisimmaksi kaupan alan yritykseksi 6000 pörssiyhtiön joukosta Global 100 indexin mukaan.

Keskon kaupoissa hävikkiä pyritään vähentämään esimerkiksi antamalla ruokaa hyväntekeväisyyteen parasta ennen-päiväyksen päätyttyä. Tavoitteena on vähentää myyntiin suhteutettua ruokahävikkiä 10% vuoden 2013 tasosta. Biojätteistä tehdään yhteistyössä Gasumin kanssa biokaasua, jota käytetään uusien Pirkka-tuotteiden valmistamiseen. Matkuksen k-kaupassa pyritään lisäksi tarjoamaan paljon kotimaista ja lähiruokaa, ja siellä järjestettiin talvella lähiruokatapahtuma, jossa lähialueen tuottajat esittelivät tuotteitaan asiakkaille.

Kesko käyttää lisäksi kauppojensa katolla aurinkopaneeleja sähkön tuottamiseen, ja on suomen suurin aurinkosähkön tuottaja.  Hienoa on myös, että nykyään muovi- paperi- ja biopussien hinta on laitettu samaksi, joten alhaisempi hinta ei toimi kannustimena muovipussien ostamiseen. Oli kiinnostava kuulla mitä ekotekoja Keskossa tehdään ja että tätä arvostetaan niin paljon globaalissa rankingissa. Luento sai myös kiinnittämään hieman enemmän huomiota siihen mistä itse ostamani ruoka tulee.

Vierailijoiden jälkeen luennolla siirryttiin käsittelemään organisaatiokulttuureja sekä etiikkaa ja ympäristövastuuta. Oli kiinnostavaa pohtia ryhmissä kuinka tärkeää eettisyys on yritykselle. Eettiset ja etenkin ympäristöystävälliset valinnat yritykseltä ovat hyvä markkinointivaltti ja tärkeitä kestävän kehityksen kannalta. 

4 kerta: 16.10 innovaatio- ja muutosjohtaminen

Innovaatio- ja muutosjohtaminen tiistai 16.10

Tiistai aamuna saimme kuulla puheen Hydroline Oy:n toimitusjohtajalta Mikko Laakkoselta. Hydroline Oy on Suomen suurin sylinterintoimittaja ja yritys pyrkii kansainväliseen kasvuun. Maailma muuttuu nopeasti ja globalisaation vaikutuksen takia kilpailu on yhä kovempaa. Yrityksien täytyy huomata tämä ja uudistaa tapojaan. Vanhoihin kaavoihin kangistuminen ei vie yritystä yhtään eteenpäin.

”Change is difficult. Not changing is fatal.”

Mikko puhui siitä, millainen hyvän johtajan tulee olla. Johtaja ei ole se, joka vain käskee mitä tehdä, vaan on mukana tekemässä näitä asioita. Johtajalla tulee olla monia taitoja ja kykyjä, jotta hän voi auttaa yritystä ja työntekijöitä parhaalla mahdollisella tavalla.

Luentokerran aloitimme kuvalla, jossa kaksi ihmistä vetävät kärryjä, jossa on neliönmuotoiset pyörät eteenpäin. Heille yritetään tarjota pyöreitä pyöriä, mutta vastaavat ”ei kiitos, olemme liian kiireisiä”. Tämä on hyvä esimerkki siitä, että kannattaa käyttää aikaa uusiin innovaatioihin. Jokaisen innovaation jälkeen, uusien innovaatioiden sykli tihenee ja edistys on koko ajan nopempaa ja nopeampaa. Tuntitehtäväksi luennolla meille annettiin keksiä erilaisia käyttötapoja pizzalaatikolle. ”See outside of pizzabox”. Ryhmämme keksikin monia uusia tapoja hyödyntää pizzalaatikkoa ja tehtävä pakotti meidät ajattelemaan luovia vaihtoehtoja.

Innovaatiojohtamisen lisäksi käsittelimme luennolla muutosjohtamista. Se on systemaattinen tapa hallita muutosta ja viedä sitä eteenpäin. Muutosta voidaan paremminkin johtaa oikeaan suuntaan, ei täydellisesti hallita.

3 kerta: 10.10 yksilöiden ja ryhmien johtaminen

Yksilöiden ja ryhmien johtaminen keskiviikko 10.10.2018

Keskiviikko iltapäivänä saimme vieraaksi Kuopion opiskelija-asuntojen, KUOPAKSEN toimitusjohtajan Tuula Vartiaisen. Tuula kertoi meille yksilöiden ja ryhmien johtamisesta, ja kuinka niiden johtamiset eroavat paljon toisistaan. Erilaisia johtamistapoja tulee soveltaa, koska tilanteet vaihtelevat mm. esimies-alaissuhteen, tehtävän rakenteen ja esimiehen valta-aseman perusteella. Se mikä toimii yksilöiden kanssa toimiessa, ei välttämättä toimi, kun kyse on ryhmästä. Tuula on itse työskennellyt rakennusalanjohtotehtävissä ja kertoi kokemuksistaan. Mielenkiintoista oli kuulla, kuinka Kuopion uusi asumismalli on toiminut. Tutustuimme myös siihen, millaista muutosjohtaminen on vanhoissa organisaatioissa. Haasteena niissä on tutuista työskentelytavoista poispääseminen ja uusiin malleihin totuttelu. Vaatii myös mukavuusalueen ulkopuolelle menemistä.

Tuulan puheenvuoron jälkeen, siirryimme päivän luennon pariin. Mietimme, mitä yksilö edustaa organisaatiossa. Onko yksilöllä monta roolia? Kun tiedämme yksilön roolin voimme miettiä sen käyttäytymistä organisaatio sisällä yksilönä ja ryhmän jäsenenä. Käsittelimme organisaatiopsykologiaa ja mitä kaikkea se pitää sisällään. Kaikki käytös ei ole tietoista, sanaton viestintä tärkeässä roolissa. Skeema-käsite tuli tutuksi, se tarkoittaa kognitiivisia malleja, jotka syntyvät oppimisen, kokemuksen ja sosiaalisen vuorovaikutuksen kautta. Skeemoilla on monia tasoja, kuten henkilöskeema, rooliskeema ja sosiaalinen skeema. Luennolla kävimme läpi laatikkotestin. Testissä esiintyi 3 laatikkoa, ja niistä oli esitetty väitöksiä. Kysymyksenä oli, että mitkä havainnoista olivat oikeita eivätkä olettamuksia. Puhuimme luennolla myös siitä, että ryhmässä on hyvä olla erilaisia henkilöitä. Se voi tuoda hankaluuksia, mutta loppupeleissä tulos on usein parempi, kuin ryhmässä mikä koostuu samankaltaisista henkilöistä.

2. kerta: 18.9. Henkilöstöresurssien johtaminen

Toisen kerran vierailijana oli Anna Törrönen, joka on StaffMill Oy:n toimitusjohtaja. Yritys oli ennestään tuntematon, mutta oli mielenkiintoista kuulla Annan ajatuksia rekrytoinnin näkökulmasta ja vaikutti siltä, että yritys arvostaa työntekijöitä. Vuorovaikutus alaisten kanssa on tärkeää, jotta työt sujuvat jouhevasti.

Luennoilla kiinnitti huomiota erityisesti käsitteet kova ja pehmeä HR. Kovassa ihmiset ovat resursseja ja tavoitteena on tehokkuus, kun taas pehmeässä ihmiset ovat enemmän kuin resursseja ja työ sovitetaan heidän mukaansa.

Aiemmin ei ole tullut kovin paljoa pohdittua kuinka laaja työkenttä rekrytoinnissa on. Ei riitä, että palkataan työntekijä vaan huolehditaan myös esimerkiksi ajantasaisen lainsäädännön noudattamisesta. Henkilöstöresurssien johtaminen jaettiinkin kolmeen osaan: henkilöstöjohtaminen, henkilöstöhallinnointi sekä henkilöstön kehittyminen.

Omaa kokemusta on sekä alaisena että esimiehenä toimimisesta, joten pystyi myös peilaamaan omia kokemuksia luennon esimerkkeihin. Pääsääntöisesti omat kokemukset ovat olleet positiivisia ja noudattaneet pehmeää HR:ää. Esimiehet ovat kohdelleet hyvin ja olleet ystävällisiä sekä itse on esimiehenä pyrkinyt kohtelemaan kaikkia tasa-arvoisesti. Tällöin työympäristössä on ollut mukava tehdä töitä ja työt ovat sujuneet hyvin.

Hyvä henkilöstöjohtaminen on varmasti tärkeää erityisesti nykypäivän työmaailmassa, jossa moni on valmis vaihtamaan työpaikkaa, mikäli ei viihdy työssään. Sitoutuneet työntekijät tuottavat todennäköisesti paremman tuloksen yritykselle kuin huonon työilmapiirin vuoksi jatkuvasti vaihtuvat työntekijät. Kannustava johtaminen parantaa usein myös motivaatiota työskennellä.

1. kerta: 13.9. Muuttuva ja uudistuva johtaminen

Ryhmäläisten tavoitteena on oppia johtamisesta ja organisoinnista. Kurssilla opituista asioista on todennäköisesti hyötyä niin työelämässä kuin elämässä ylipäätään. Kokemusta on käytännön työelämästä jonkin verran sekä alaisena että esimiehenä toimimisesta, mutta teoriapuoli on vielä toistaiseksi melko tuntematon.

Ensimmäisellä kerralla vierailijana oli kumppanipäällikkö Leila Väyrynen (Osuuspankki Pohjois-Savo). Kumppanipäällikko oli kuulemma suhteellisen tuore nimike, mikä sopi hyvin luennon teemaan: muuttuva ja uudistuva johtaminen.

Luennolla käsiteltiin muun muassa johtamisen eri tasoja. Nykymaailmassa yrityksen pärjäämiseen kilpailussa vaikuttaa myös uudistumiskyky, joka edellyttää aiempien tapojen kyseenalaistamista ja uudistamista. Pienemmässä yrityksessä saattaa olla helpompi ja nopeampi muuttaa toimintatapoja, sillä päätöksiin saattaa riittää yhden henkilön päätös kun taas isommissa yrityksissä voi toimintatavan muutos vaatia useamman tason päätöksen. Pelkkä päätös muutoksesta ei kuitenkaan riitä, vaan se pitää onnistua toteuttamaan myös käytännössä ja sen onnistuneessa toteutuksessa on johtamistaidoilla merkitystä.